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吉祥物

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@「我們」商會(huì)·俱樂(lè)部·實(shí)業(yè)公司

   這次疫情，給全球經(jīng)濟(jì)帶來(lái)百年一遇的重創(chuàng)。一時(shí)之間，全世界都是悲觀的情緒，很多人茫然四顧，完全不知道該怎么走了。

   然而翻開(kāi)歷史，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)特別的現(xiàn)象：很多偉大的公司都誕生在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期。

   比如：

   寶潔和通用電氣誕生于1873年經(jīng)濟(jì)大恐慌時(shí)期。

   聯(lián)邦快遞誕生于1973年的石油危機(jī)時(shí)期。

   再以08年全球金融危機(jī)為例，很多大公司都十分艱難，美國(guó)汽車(chē)業(yè)三大巨頭——通用、福特和克萊斯勒銷(xiāo)量全部大幅下滑；還有不少巨頭破產(chǎn)，最著名的就是美國(guó)第四大投行雷曼兄弟，這家成立了100多年的華爾街金融大鱷轟然倒塌。

   但與此同時(shí)，法國(guó)的歐萊雅公司2008年上半年銷(xiāo)售額逆市增長(zhǎng)5.3%；日本資生堂公司也逆勢(shì)飄紅；“優(yōu)衣庫(kù)”也是這一年爆發(fā)，并催生出了新晉日本首富——柳井正。

商業(yè)出路究竟在哪里呢？

   首先，我們要記住一句話：“答案”永遠(yuǎn)都比“問(wèn)題”高一個(gè)維度。

   當(dāng)我們提出一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，要想找到這個(gè)問(wèn)題的答案，必須將自己的立場(chǎng)升高一個(gè)維度，才能找到這個(gè)問(wèn)題的答案。

   比“產(chǎn)品”高一個(gè)維度的是“品牌”，比“品牌”高一個(gè)維度的是“文化”，比“文化”高一個(gè)維度的是“文明”。

因此，做“產(chǎn)品”要有“品牌”思維，做“品牌”要有“文化”思維，做“文化”要有“文明”思維。

   我們經(jīng)常提到一個(gè)傳奇的詞“降維打擊”，什么叫降維打擊？就是將自己升一個(gè)維度再去跟對(duì)手抗衡，那是戰(zhàn)無(wú)不勝的。

   其實(shí)“人”也好，“產(chǎn)品”也好，“IP”也好，都是文化的產(chǎn)物。我們現(xiàn)在要做社群，要做品牌，要打造IP，這些東西背后是文化。未來(lái)如果不做文化，沒(méi)有文化，基本上就是無(wú)路可走。

   為什么現(xiàn)在全球的大牌（奢侈品）大多發(fā)源于歐洲呢？因?yàn)檫@些大牌起源的時(shí)候（歐洲文藝復(fù)興之后），當(dāng)時(shí)資本主義剛剛統(tǒng)領(lǐng)全球，歐洲是全球文化的引領(lǐng)者，也是先進(jìn)生產(chǎn)力的代表者，強(qiáng)勢(shì)文化造就了強(qiáng)勢(shì)的品牌，引領(lǐng)了全球。

   這次疫情，是世界經(jīng)濟(jì)史的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

   比如在控制疫情方面，東方國(guó)家的效率明顯好于西方國(guó)家，尤其是中國(guó)，很短時(shí)間就基本將疫情控制住，而且在利用經(jīng)驗(yàn)和資源支援全球，這說(shuō)明東方文明已經(jīng)在新一輪全球化中占據(jù)引領(lǐng)的位置。

   這也叫：風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年。

   也因此，中國(guó)的文化不再是弱勢(shì)文化了，而是強(qiáng)勢(shì)文化了，伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起和文化的強(qiáng)勢(shì)輸出，必然會(huì)誕生一批品牌，這是接下來(lái)最大的商業(yè)機(jī)會(huì)，而且其中一定會(huì)有品牌成為中國(guó)文化崛起的象征，成為全球都在追逐的大牌。商業(yè)的“暴利時(shí)代”雖然過(guò)去了，但是“厚利時(shí)代”到來(lái)了，這個(gè)厚利的載體就是品牌，就是文化，乃至于文明。

   然而“文明”是一個(gè)抽象的概念，如果非要把這個(gè)概念具象化，“文明”就是價(jià)值觀，世間萬(wàn)物一定會(huì)朝著價(jià)值最優(yōu)的序列去排列組合，誰(shuí)能代表最高階的文明，誰(shuí)就能匯聚天下的消費(fèi)者。

   現(xiàn)在做品牌的邏輯跟之前不一樣了，之前做品牌只需要你足夠高大上，足夠優(yōu)雅/時(shí)尚就可以了，如今做品牌還需要你有鮮明的價(jià)值觀，比如旗幟鮮明的設(shè)計(jì)理念，比如對(duì)于公共事件所采取的措施，對(duì)于公共話題所持有的觀點(diǎn)，對(duì)于熱點(diǎn)問(wèn)題所抱有的態(tài)度等等，未來(lái)的品牌必須有自己的“三觀”。(這一點(diǎn)我們會(huì)在下面再詳細(xì)討論)

海量新品牌的崛起

   這一點(diǎn)也很關(guān)鍵，中國(guó)崛起的一定不是某幾個(gè)品牌，而是一大批林立的新品牌，為什么會(huì)出現(xiàn)這種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象呢？

   因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)是最特殊的市場(chǎng)，這一點(diǎn)跟歐美和日韓完全不一樣。在中國(guó)，不僅有開(kāi)放的電商平臺(tái)，有開(kāi)放的物流平臺(tái)，還有開(kāi)放的供應(yīng)鏈平臺(tái)，這些資源都是共享的。只要你有好的產(chǎn)品，可以通過(guò)各種渠道迅速銷(xiāo)售出去。

   而在歐美和日韓，這些體系都是被巨頭掌握的，中小品牌根本沒(méi)辦法開(kāi)發(fā)這些系統(tǒng)，這就形成了巨頭的壟斷，所以我們可以看到在歐美和日韓的零售商都是巨頭，他們都是全球采購(gòu)/全球供應(yīng)，他們的優(yōu)勢(shì)就是全球化式布局，可以迅速將全球最便宜的產(chǎn)品賣(mài)到價(jià)格最高的地方去。比如ZARA/H&M/沃爾瑪?shù)鹊?，走的都是這種路線。

   這些巨頭剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)情形都還不錯(cuò)，但是這兩年已經(jīng)風(fēng)光不在了。

   舉個(gè)例子，十年前我們用的日化用品，基本上都是寶潔提供的，沒(méi)錯(cuò)就是我們開(kāi)頭提到的那個(gè)世界巨頭，但是今天我們?cè)倏匆幌伦约河玫倪@些日化用品，有幾個(gè)還是寶潔旗下的那幾個(gè)大品牌呢？

   寶潔這家已經(jīng)快200年的公司在今天業(yè)績(jī)大不如前，不是偶然，而是必然。

   因?yàn)橹袊?guó)作為它主要的戰(zhàn)略要地，其市場(chǎng)情形發(fā)生了很大的變化，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)和物流的發(fā)展，誕生了很多小眾品牌，這些小眾品牌的銷(xiāo)售渠道就是拼多多/淘寶/云集等平臺(tái)，甚至還有很多微商品牌，這些商家就像螞蟻雄兵一樣蠶食寶潔的市場(chǎng)份額，而且這些產(chǎn)品專盯細(xì)分人群，有各種各樣的細(xì)分功能，滿足不同人的需求，于是那些大而全的產(chǎn)品就被拋棄了。

   這就是海量的品牌的崛起，這將是中國(guó)經(jīng)濟(jì)下一輪發(fā)展的動(dòng)力，也是獨(dú)有的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，而且極有可能為世界其它國(guó)家提供發(fā)展模版，比如中國(guó)已經(jīng)在輸出自己的互聯(lián)網(wǎng)模式和“新基建”了，這其實(shí)就是在幫助世界建立新商業(yè)系統(tǒng)。

   其實(shí)，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)給世界經(jīng)濟(jì)最大的貢獻(xiàn)，就是將資源平臺(tái)化/共享化了，而不是被某個(gè)巨頭霸占著，這就給中國(guó)那些中小企業(yè)提供了發(fā)展的空間。

   而作為普通的制造型企業(yè)，如果不能充分利用這些互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)提供的資源，必然被淘汰。

   如果從文明的角度來(lái)看這個(gè)問(wèn)題，中國(guó)文明的最大特點(diǎn)是四個(gè)字：“和而不同”，講究的就是多元化并存，這是造就海量品牌崛起的內(nèi)在力量。

   西方文明的核心在一個(gè)“贏”字，而中國(guó)文明的核心是一個(gè)“和”字，這是兩種不同的文明邏輯，如果從人類文明的走向來(lái)看，下一步的大方向一定是多元化并存的格局。上面講那么多就是想告訴大家，我們必須得扎實(shí)地做自己的品牌了。那么究竟該如何做品牌呢？

匠造精神的崛起

   經(jīng)常說(shuō)，企業(yè)的發(fā)展有一個(gè)規(guī)律：短期拼“營(yíng)銷(xiāo)”，中期拼“模式”，長(zhǎng)期拼“產(chǎn)品”。

我們身邊已經(jīng)發(fā)生很多這樣的案例：很多企業(yè)都曾無(wú)限風(fēng)光，它們要么靠風(fēng)口，要么靠營(yíng)銷(xiāo)，但是時(shí)間一拉長(zhǎng)，他們就倒下了，還記得黃太吉嗎？就是最典型的例子。

   而像最近出事的瑞幸，都沒(méi)到拼“產(chǎn)品”的階段，直接在拼“模式”的階段就倒下了。

   因此，未來(lái)的時(shí)代一定屬于有“匠心”精神的企業(yè)，所謂“匠心”就是百般打造產(chǎn)品的那種耐心和細(xì)致。

   一個(gè)產(chǎn)品（作品）從0到99%那部分可以靠時(shí)間和精力完成，這些也都是錢(qián)可以買(mǎi)到的。但是從99%到99.9%乃至到99.99%的那部分，卻取決于一個(gè)人的熱愛(ài)和心態(tài)，就是“匠心”。

   談到“匠心”就要談到“做人”上面了，和企業(yè)發(fā)展的規(guī)律很類似，人的發(fā)展也離不開(kāi)一個(gè)規(guī)律，那就是：短期拼“機(jī)遇”，中期拼“能力”，長(zhǎng)期拼“人品”。

   堅(jiān)信一個(gè)優(yōu)良人品的人，做出來(lái)的東西一定不會(huì)太差。前段時(shí)間，看到劉德華的一個(gè)采訪，非常感慨：他說(shuō)好演員有兩種，第一種是“天才”型的，比如周潤(rùn)發(fā)和梁朝偉這種，這種人天生就有演戲的才能，很會(huì)演戲。第二種是“好人”型的，這種人雖然并不是生來(lái)就是天才，但是人品各方面很好，能夠聽(tīng)取別人意見(jiàn)，虛心好學(xué)，勤奮上進(jìn)，這種人演的戲也不會(huì)差。

   顯然，劉德華就是這種好人型的好演員。反觀我們身邊那些成功的人，靠天分成功的真的很少，大部分人都是劉德華這種，也就是說(shuō)大部分人都是普通人，普通人的成功靠什么？靠的是自己的品行和心性，一個(gè)勤勞/踏實(shí)/善良又上進(jìn)的人，做出的事一定不會(huì)太差，做出的產(chǎn)品一定不會(huì)太差。

  總結(jié)兩個(gè)社會(huì)規(guī)律：1. 人類的一切競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底都是“人品”和“產(chǎn)品”的競(jìng)爭(zhēng)。 2. 人類的一切勝利，都是“價(jià)值觀”的勝利。

從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)客戶

   水木然經(jīng)常說(shuō)，商業(yè)的重心發(fā)生變化了，之前的重心是“產(chǎn)品”，未來(lái)的重心是“人群”。

   未來(lái)我們經(jīng)營(yíng)的不再是產(chǎn)品，而是消費(fèi)者。那么經(jīng)營(yíng)“產(chǎn)品”和經(jīng)營(yíng)“消費(fèi)者”的區(qū)別是什么？

   第一大區(qū)別：

   如果你想方設(shè)法地把產(chǎn)品賣(mài)給10000個(gè)消費(fèi)者，這就是經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的邏輯。

   如果你先把產(chǎn)品賣(mài)給100個(gè)消費(fèi)者，然后力爭(zhēng)讓每個(gè)人消費(fèi)10次，同時(shí)每個(gè)消費(fèi)者還能再幫你找到10個(gè)消費(fèi)者，這就是經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者的邏輯。

   兩種辦法的結(jié)果看起來(lái)是一樣的，消費(fèi)頻次都是1萬(wàn)次，但是第一種辦法你需要投放大量的廣告，需要大量的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用。而第二種卻只需要提高服務(wù)質(zhì)量，最重要的是，第二種辦法是沒(méi)有邊界的，消費(fèi)頻次在無(wú)限擴(kuò)張。

   第二大區(qū)別：

   經(jīng)營(yíng)“產(chǎn)品”是向所有人提供所有的商品；經(jīng)營(yíng)“人群”是向不同人群提供最合適的產(chǎn)品。

   未來(lái)社會(huì)“人以群分”的特征將越來(lái)越明顯，如果去滿足所有人的要求，成本必定會(huì)居高不下。只有去滿足一個(gè)特定人群的需求，才是最符合時(shí)代需求的生意。

   這就是Costco和沃爾瑪?shù)膮^(qū)別，為什么Costco越來(lái)越火，而沃爾瑪/家樂(lè)福/樂(lè)購(gòu)這種傳統(tǒng)大型超市都在先后退出中國(guó)市場(chǎng)？因?yàn)樗鼈兙褪窃谠噲D向所有人提供所有的商品，而Costco就是在努力為中產(chǎn)階層提供他們最合適的產(chǎn)品。

最后，我們的“獲客方式”發(fā)生了重大變化！

   消費(fèi)者主義

   管理學(xué)之父德魯克有一句經(jīng)典名言：“企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造顧客”，這句話放在今天更加貼切。

   很多人埋怨說(shuō)現(xiàn)在生意不好做，然而我最近在全國(guó)跑了一圈之后，依然有很多人生意做得很紅火，這些人有個(gè)共同特點(diǎn)，那就是：放棄了“傳統(tǒng)獲客”，全部依靠“線上獲客”。

   所謂傳統(tǒng)獲客，就是我們通過(guò)打電話/投廣告/線下社交/分銷(xiāo)等等方式去開(kāi)拓客戶，這種方式第一成本會(huì)越來(lái)越高，第二效果會(huì)越來(lái)越差。

   所謂線上獲客，就是利用短視頻/自媒體等各種平臺(tái)去生產(chǎn)相關(guān)的內(nèi)容，比如以下兩個(gè)方面：

   1. 免費(fèi)的內(nèi)容分發(fā)，比如在抖音或今日頭條廣泛地傳播文章/短視頻。

   2. 結(jié)合自己的專業(yè)知識(shí)，制作成短小精悍的爆款課程，可以免費(fèi)，也可以賣(mài)得很便宜。

   這樣就能吸引別人成為你的粉絲，然后再成為你的客戶。線上獲客的本質(zhì)是生產(chǎn)內(nèi)容，再進(jìn)一步來(lái)講是價(jià)值獲客，而且這也是品牌建設(shè)的一部分，能提升品牌的知名度和影響力，這就是我們開(kāi)頭提到的那一點(diǎn)，未來(lái)做品牌必須時(shí)刻傳遞自己的觀點(diǎn)，價(jià)值主張，以及價(jià)值觀。

   這才是未來(lái)獲客的主流方式，尤其是這次疫情之后，更讓我們看到了線上獲客能力的重要性。

   傳統(tǒng)的廣告/電話/分銷(xiāo)獲客手段，以及那種靠補(bǔ)貼和燒錢(qián)搶人的方式都在逐步失效，瑞幸這次就是很好的例子，別人因?yàn)樨潏D小便宜而來(lái)，一旦小便宜沒(méi)有了，大家就離開(kāi)了。

   以利相交，利盡則散；以勢(shì)相交，勢(shì)敗則傾；以情相交，情斷則傷；人與人之間唯一長(zhǎng)久的關(guān)系，不是“依靠”和“被依靠”，不是“饋贈(zèng)”和“被饋贈(zèng)”，而是“成全”與“被成全”，留住一個(gè)消費(fèi)者的最好辦法就是成全他。

   還有一點(diǎn)很重要，未來(lái)最重要的不是你能圈住多少消費(fèi)者，而是你能找到多少人愿意幫你去圈消費(fèi)者，能不能廣泛地尋找自己的代理人，這是小生意和大事業(yè)的關(guān)鍵區(qū)別。

   怎么做呢？可以把線上導(dǎo)來(lái)的流量，直接導(dǎo)入到線下，采取見(jiàn)面會(huì)/培訓(xùn)/招商會(huì)等形式，從中選擇部分比較合適的人發(fā)展成為代理，甚至合伙人/股東。

   一定要去激勵(lì)那些忠誠(chéng)又有貢獻(xiàn)的消費(fèi)者，這種獎(jiǎng)勵(lì)不再只局限于小恩小惠，一定會(huì)變成長(zhǎng)期的激勵(lì)，比如期權(quán)，股權(quán)等等。

   未來(lái)最值錢(qián)的不是產(chǎn)品，不是資源，而是消費(fèi)數(shù)據(jù)，什么是消費(fèi)數(shù)據(jù)？比如用戶信息，會(huì)員庫(kù)，粉絲等等。誰(shuí)掌握了大量消費(fèi)數(shù)據(jù)，誰(shuí)掌握了主動(dòng)權(quán)。

   未來(lái)商業(yè)的重心就是討好這些消費(fèi)者，我們可以稱這種變化為商業(yè)的“消費(fèi)者主義”。究其本質(zhì)，商業(yè)的權(quán)力發(fā)生了轉(zhuǎn)移，從“生產(chǎn)方”轉(zhuǎn)移到“消費(fèi)方”。之前生產(chǎn)者掌控一切，而未來(lái)是消費(fèi)者決定一切，一切都是以消費(fèi)者的意志為轉(zhuǎn)移。消費(fèi)者開(kāi)始用腳投票，掌握商業(yè)的主動(dòng)權(quán)。

   未來(lái)，將有海量的品牌出現(xiàn)，這些品牌將非常善于聚合人，他們用內(nèi)容和用戶建立起強(qiáng)關(guān)聯(lián)。他們懂得如何更好運(yùn)用群眾的力量，每一句話都蘊(yùn)含了發(fā)動(dòng)群眾的藝術(shù)。

   綜上所述，做品牌的邏輯變了，建渠道的邏輯變了，獲客方式也變了，如今很多公司/產(chǎn)品都可以從頭再做一遍。

   有大破才有大立，萬(wàn)物凋謝之日也是萬(wàn)物復(fù)蘇之時(shí)。商業(yè)的邏輯大變天了，緊握舊地圖找不到明天的太陽(yáng)，固守舊思維發(fā)現(xiàn)不了新大陸。

   你還在原地踏步嗎？

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