潮流更迭，新的理念層出不窮。在討論領導者技能時，一個古老的概念再次成了人們關注的焦點，那就是勇氣。 

　　原因其實很簡單：企業(yè)面臨的競爭越來越激烈；客戶的要求越來越多；股東與員工的期望值越來越高……需要勇敢地做決策的時候也越來越多。 

　　因此，勇氣成了企業(yè)尋找領導人最看重的因素之一。商務顧問克斯坦鮑姆（Peter Koestenbaum）認為：在評判領導者的思想與行為時，人們常用四個詞來稱頌一位領導人的偉大。那就是——遠見、務實、道德與勇氣。 

　　那么，當勇氣這個詞用在領導者身上時，又該如何定義呢？在聯邦快遞（FedEx）看來，優(yōu)秀的領導者具有九個方面的品質，其中一項便是勇氣.該公司還對勇氣進行了詳細定義： 

　　愿意提出自己的觀點，哪怕這些觀點并不受人歡迎；不會為了規(guī)避沖突而屈服于壓力或他人的觀點；會做對公司與員工正確的事，即使這將給他個人帶來麻煩。 

　　當企業(yè)尋找勇敢的領導者時，他們會對候選人的自信程度、知識與情緒的完整性作評估。海德思哲（Heidrick & Struggles）獵頭公司副主席湯普森（John Thompson）出示了該公司使用的一份評估表。他能否堅持自己認為是正確的東西？能否根據現實的狀況，對自己的想法與思考方式做出改進？他們能否承認自己所犯的錯誤，愿意對自己的行為與想法承擔責任，并對此錯誤進行深入的探討？ 

　　另外，缺乏勇氣的領導人也很容易分辨。湯普森將這些人形容為情緒完整性較差，也不太敢于糾正糟糕的決策與錯誤.他們常常會說，干這行就只能這樣了，這是競爭對手干的，或我們不可能拿到想要的份額.顯然，這都是為自己開脫的借口。 

　　由此可見，下定義是很容易的，辨別對象也相對比較容易。真正的難點在于，與其他領導者素質一樣，勇氣并不是一種個人的行為。它并不僅僅見之于領導者身上，還必須通過跟隨者的行為加以體現。研究古羅馬史的學者最愛說的一句話是：西塞羅（Cicero）一開口，人們拍案稱奇；凱撒（Caesar）一開口，人們列隊前進。若要人們跟著你的思想前進，就要付出極大的勇氣。 

　　在很多情況下，人們需要勇敢的領導者。下面列舉的就是其中比較重要的幾例，相信會給你帶來一些啟示。 

　　激發(fā)愿景 

　　日本貨曾被認為是質量差的代名詞，而索尼公司希望通過努力改變這一看法，并由此樹立自身的企業(yè)形象。波音公司的目標則是，在民用飛機制造業(yè)上占據統(tǒng)治地位，將世界帶入噴氣機時代。 

　　這些愿景的提出，以及對愿景的詳細描述，都需要極大的勇氣。 

　　領導者必須有勇氣制定和提出這些愿景，并與其他員工一起將其轉化為現實。在某些員工看來，企業(yè)的愿景似乎永遠都無法實現。那么作為領導者來說，就有責任激勵這些員工，幫助其克服實現愿景道路上的重重困難。 

　　有經驗的領導者在做這些事時顯得非常從容，以至于人們都很難意識到他們有多勇敢。人們關注的只是，該怎么做才能使愿景實現。勇敢的領導者能夠在混亂的工作狀態(tài)中理清頭緒，將注意力集中在那些值得關注的事情上。這樣一來，他們就能預料到未來工作中可能出現的麻煩。此外，由于能預見到遠期的成功，他們對短期內的不確定因素就不會太在意。 

　　如今，領導者在進行愿景設計時，常會利用想像力來謀求突破——其效果相當明顯。 

　　在輝瑞制藥、 IBM、通用電氣與3M的發(fā)展歷程中，其愿景設計常常來源于一些天才的企業(yè)家設想。在IBM公司，人們提到最多的不是郭士納（Lou Gerstner），而是小沃森（Thomas Watson Jr.）與他的IBM360結構。麥當勞也在重拾克洛克（Ray Kroc）的企業(yè)理念。如今的領導者都在問：我們企業(yè)的核心品質是什么，怎樣才能將其發(fā)揮至極限？ 

　　領導者教訓：確定企業(yè)的核心品質；關注那些最重要的事；對公司的遠期目標做出展望，不要被當前面臨的困難捆住手腳。 

　　發(fā)現新的市場或行業(yè) 

　　說到愿景，只有極少數的CEO被認為是有遠見的領導者。他們有勇氣堅持自己的判斷，發(fā)現尚不存在的或他人看不到的市場。 

　　Google的CEO施密特（Eric Schmidt）就是其中之一。找到他之前，公司曾與許多CEO候選人接觸，但他們都說不清Google未來將去向何方。施密特則顯示出了與眾不同的能力，他對公司未來的設想甚至連Google的兩位創(chuàng)始人佩奇（Larry Page）與布林（Sergey Brin）都感到吃驚。 

　　施密特說，當他最初與兩位老板交流時，他們對我說的每件事都不同意.例如，他們不能理解為什么公司就不能保持較小的規(guī)模——在施密特的設想中，Google的未來一定要做大。后來，公司在施密特的領導下進行了大刀闊斧的改革。 

　　數字也許最能說明問題：2001年施密特剛入主Google時，公司的年銷售額僅為8640萬美元。在他的帶領下，如今Google的年收入超過了30億美元，凈收入從700萬美元飆升至去年的4億美元。 

　　領導者教訓：設想一下你的產品或服務為客戶帶來的核心收益，以及這些收益將達到怎樣的規(guī)模，然后堅決地推行改革。 

　　逆流而上 

　　亞洲最大的購物中心開發(fā)商之一SM集團的施至成（Henry Sy）回憶道，當他斥資數百萬美元買下大片土地，用以建造菲律賓最大的賣場時，批評聲不絕于耳。那是在上世紀80年代，由于菲律賓國內的政治、經濟與社會局勢動蕩不安，幾乎吸引不到外國投資，連國內的投資者也少得可憐。

 

　　所有人都說施至成瘋了，只有他自己干得熱火朝天。我從自家店鋪的收入中發(fā)現，其實人們還是挺有錢的，他回憶道：那么，你說我該聽誰的——自家店鋪的收入數字，還是別人的看法？答案很簡單：施至成堅持完成了這一項目，而這也為他帶來了極大的成功。此后他再接再厲，造出了更大的商品賣場。 

　　做到逆流而上需要勇氣。對施至成來說，堅持對未來的判斷，輔之以清晰的數據，使他能輕而易舉做到逆潮流而動。 

　　星巴克（Starbucks）的創(chuàng)始人舒爾茨（Howard Schulz）也是一個成功的例子。起初，有專家告訴他，不能把星巴克推向國際市場——畢竟該公司在美國國內的市場上有著10%的份額。 

　　可舒爾茨卻不這樣看。他認為星巴克完全有機會進入國際市場。事實證明他是對的。不僅如此，他在國際市場上的胃口似乎還大得很。舒爾茨說：在我們的字典里，沒有’飽和’這個詞。他以巨大的增長中的市場——中國為例：我們的商店在那里獲得了巨大的成功。領導者教訓：遵循市場的基本規(guī)律——不是別人嘴里的基本規(guī)律，而是由數據說了算。因此，只要有足夠的證據，就應堅持自己的觀點。 

　　贏得信任 

　　管理界有一句名言：人不應是管理的，而應是帶領的。若要讓下屬跟從領導，就一定要取得他們的信任。 

　　當IBM還是一家小公司時，當時的首席執(zhí)行官老沃森（Thomas Watson Sr.）采用了一套獨特的領導方式，為IBM此后的成功奠定了良好基礎。他的兒子小沃森，也就是公司的繼承人，講述了他的父親是如何贏得下屬信任的。 

　　父親從未開除過員工。他告訴員工，他會依靠他們，他所做的就是讓他們變得更好。父親知道，若要贏得員工的忠誠，就一定要建立起他們的自尊。多年以后當我進入IBM時，公司的高額薪水、優(yōu)厚待遇以及員工對事業(yè)的投入早已聞名于世。但在創(chuàng)業(yè)之初公司一窮二白的時候，父親是靠著自己的言行贏得了員工的忠誠。 

　　小沃森說，父親堅持寬容的管理方式.事實證明他是對的——公司的士氣與生產率在老沃森時代始終居高不下；即使到了產業(yè)聯盟時代，IBM的員工也從不覺得有組建工會的必要。 

　　領導者教訓：幫助員工建立自尊，信任你的員工，這樣他們才會更信任你。請表現得更積極與樂觀，領導方式也應更寬容。 

　　做出風險性決策 

　　勇敢的領導者知道，如果公司失敗了，他們也同樣會失敗。因此，他們知道該如何冒險。對于經理來說，不作為比做錯事更糟。如果經理總是在逃避決策，就會被認為效率低下，甚至遭到上級、同事及下屬的蔑視。 

　　那么，經理們該如何保證自己所冒的風險是合理的呢？ 

　　HR雜志建議：人們在冒險時，當然有犯錯誤的可能；然而重要的是，你得知道并承認風險型決策與愚蠢的決策之間的區(qū)別。經理們必須有能力辨別某項決策或行動是魯莽的還是大膽的。如果失敗了，就一定要進行認真的總結并從中吸取教訓。 

　　領導者教訓：培養(yǎng)自己對事物重要性的感覺；相信自己可以做得很出色；鼓勵人們?yōu)槟愕哪繕硕鴬^斗，切記：你自己一定要充滿熱情。如果經理自己都無法顯示出熱情與責任心，其他人就更不會為你效力。 

　　實施變革 

　　當經理帶領企業(yè)進行變革時，勇氣同樣必不可少。要知道，有些人一開始并不愿意接受新的觀點，或是對新的行動訴求懷有抵觸情緒。大多數人并不具備想要變革的經理所具備的勇氣，因為這可能會影響到他們的現實利益。 

　　領導力專家科特（John Kotter）常向人們講述亞當森（Jim Adamson）的故事。亞當森是蘇格蘭鄧迪市NCR工廠的領導人，該廠原先的情況一團糟——產品質量差、客戶滿意度低、管理混亂，工人也難以管束。為了挽救工廠，他首先將廠里的狀況原原本本地告訴了大家，然后幫助員工制定了可行的目標，鼓勵他們克服困難，要求大家同心協力、共度難關。在他對員工所做的第一次演講中，可以看到一位矢志革新的領導人所具備的勇氣： 

　　現在，我們正身處危機之中。雖說形勢險峻，但并非已無可救藥。之所以這么說，是因為我以前曾幫助別的企業(yè)轉危機為安。因此，我需要你們的幫助。也就是說，要么你跟著我好好干，要么就立馬走人。 

　　說出這樣的話是需要勇氣的。同時，它還需要一種謙卑的態(tài)度。謙遜的領導人知道，不能將變革強加于人，否則那些處于觀望中的員工很可能對變革產生敵意。

　　領導者教訓：支持變革；積極地領導并實施變革；在變革的過程中注重與員工的情感溝通，提高他們的自信度，使他們對變革的措施以及你的領導方式能夠應對自如。 

　　敢于向上司說不 

　　克萊斯勒公司前總裁盧茲（Robert A. Lutz）提到，當他還是通用汽車的一名年輕經理時，就學會了如何勇敢地面對身邊的事情。有一次，一位高級經理對他說，他的工作很出色，公司也很賞識他的才干，因此他非常有機會獲得高層管理職位。 

　　但是有個問題必須解決。盧茲是那種會毫不猶豫地向上司提反對意見的人。有時他甚至會直接向大老板發(fā)難，要知道大老板可比他高了整整五個級別。那么，這位高級經理認為盧茲該怎么做呢？你還是隨大流吧。他告訴盧茲，別再向老資格的上司們放炮了。然而，盧茲覺得自己做不到這一點。最終他還是選擇了離開。 

　　領導人必須有勇氣，盧茲認為：一些膽小的經理會對上級唯唯諾諾，但另一些人卻會為了自己的信念而據理力爭。這就是企業(yè)家的勇氣！ 

　　在很多的管理圈子里，找麻煩是很讓人忌諱的。此外，有些勇敢的經理會說出一些讓人難堪的事情，或者傳遞一些壞消息，要么就是在經理會議上提一些令人尷尬的問題。而這樣的人往往會給自己招來麻煩。 

　　然而調查顯示，許多CEO都希望手下的經理能夠有主見。在HR雜志的一次調查中，首席執(zhí)行官列出了他們在尋找經理時的選拔標準。其中一些很常見，比較新穎的則包括：具備商業(yè)敏感度以及將工作與公司整體目標相匹配的能力。而最引人注目的一條是：勇氣。 

　　一位CEO坦率地表示：我要的經理是真正有膽魄的人。也就是說，當上級做出一個錯誤的決定時，他必須能直言不諱。這樣的人才是真正有價值的。這位CEO說。 

　　領導者教訓：培養(yǎng)自信心；學會自由辯論、快速決策與承擔責任；敢于挑戰(zhàn)權威、發(fā)表及接受不同見解；將觀點轉化為決策，決策確定就堅決執(zhí)行。 

　　將企業(yè)傳遞到別人手中 

　　優(yōu)秀的企業(yè)家與企業(yè)創(chuàng)始人在其職業(yè)生涯中，已向世人證明了身為領導者的成功之處。他們中的許多人都曾面對這樣的局面——將自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)交到別人手中。在這樣的時刻，勇氣是他們必須具備的。 

　　在星巴克公司的舒爾茨看來，能否認識到自身的不足決定了你能否將自己的想法轉化為偉大而持久的企業(yè)。在公司成長的過程中，管理者不能過于自負。你必須找到有足夠經驗的人來幫你實現目標，而且在你需要他們之前，就得先找到這些人，并且將相關的規(guī)章制度準備到位。因為，當企業(yè)急速發(fā)展時，很難臨時找到合適的人員。 

　　還有一點也很重要：不要找那些永遠在說是的人，也就是那些很快就同意你的觀點與決策的人。要找那些不怕創(chuàng)造性沖突、愿意在關鍵問題上和你爭論，同時又尊重企業(yè)文化的人。 

　　領導者教訓：發(fā)現自己的不足之處；要有勇氣找到比你更強的人；鼓勵他們挑戰(zhàn)你的觀點，同時尊重公司的基本原則；讓優(yōu)秀的員工圍繞在你身邊，同時也要允許他們犯錯誤；不要再像公司初創(chuàng)時期那樣，凡事都親力親為。

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